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　　在中国基础教育改革持续深化的背景下,民办教育既面临政策规范化带来的治理挑战,也迎来高质量发展与差异化办学的新机遇。如何在规范与创新之间寻找平衡点,如何在区域竞争中构建可持续的教育品牌,成为摆在民办教育管理者面前的一道时代命题。

　　作为潍坊北海教育集团董事长,卞伟华用近二十年的实践,给出了一个以“系统构建”和“体系化治理”为核心路径的回答。

　　从办学实践到制度设计:一次具有战略意义的系统构建

　　潍坊北海教育集团始创于2007年,是潍坊市首家集团化办学的优质教育综合体。集团旗下拥有潍坊北海幼儿园、潍坊市北海双语学校、潍坊北海中学、潍坊北海教育培训中心等办学实体,在潍坊率先打造出从幼儿园、小学、初中到高中十五年一贯制完整教育链条。

　　目前,集团在校生3000余人,教职工400余人。各校累计获得国家级、省级、市级荣誉称号200余项,包括“全国文化创新示范学校”“全国百家书香校园”“山东省教学示范学校”“山东省规范化学校”“潍坊市素质教育示范校”等。

　　然而,在卞伟华看来,规模与荣誉并非终点。真正决定民办教育未来的,是制度能力与治理结构。

　　2018年11月10日,潍坊北海教育研究院第一届理事会成立。作为核心推动者,卞伟华被推选为首任理事长,全面牵头研究院创立与发展。

　　在成立会议上,他主导完成研究院核心管理与顾问团队搭建,聘任院长、副院长及名誉院长,并邀请多位教育领域专家担任顾问;牵头审议并高票通过《潍坊北海教育研究院章程》《会员管理办法》及年度工作要点,确立制度框架与运营逻辑。

　　这一举措,不是简单设立一个“研究机构”,而是在集团内部建立教科研驱动型治理中枢,实现从经验管理向制度治理的跃升,标志着北海教育正式进入“体系化治理”阶段。

　　“二五规划”:将教育集团纳入战略轨道

　　同样在2018年,卞伟华作为签发人,正式印发《2017-2021年发展规划》(集团“二五”规划)。

　　这份规划,是北海教育进入内涵发展关键期的纲领性文件。规划明确:

　　在治理层面,卞伟华提出集团宏观管理、学校自主办学、服务体系规范协同的治理思路,首次引入规划问责制度,建立财务审计、安全责任、教学质量考核、品牌建设评估等五项问责机制。

　　年度审计必须落实,教学质量不达标必须问责,校编教师建设未达标追究校级领导责任——在民办教育领域,这种制度化、数据化、可追责的治理体系并不多见。

　　可以说,这是一套将教育理想转化为制度执行力的系统构建工程。

　　教科研为王:打造K12一体化教育体系

　　在卞伟华的治理逻辑中,教科研不是附属板块,而是教育集团发展的发动机。

　　他明确提出“学校工作教科研为王”,并设立硬性经费标准:

　　幼儿园打造蒲公英课程体系,中小学构建理解力课程与“三阶”生本课堂。不同学段在集团统一框架下协同发展,实现真正意义上的纵向贯通。

　　这种全学段一体化系统构建,使北海教育从“多校并行”转向“链式协同”,提升了整体教育质量与品牌辨识度。

　　“两衔接一贯通”:制度创新推动差异化发展

　　围绕幼小衔接、小初衔接、初高贯通,卞伟华签发《关于“两衔接一贯通”和促进九年一贯制健康发展的决定》(“三十三条”)。

　　该文件明确提出:

　　2-3年内实现小升初直升率100%

　　3-5年内构建幼小初高四位一体集团总校

　　2026年前建成十二年一贯制优质教育体系

　　为保障实施,文件设立目标责任书签约制度、第三方考评机制、连续两年不达标校长免职制度,推行“条块结合”新型办学体制,实现集团层面教研、人力资源、后勤一体化管理。

　　在课程、师资、后勤、绩效、治理结构等多个维度同步推进改革,使“体系化治理”落地为可执行、可监督、可问责的制度工程。

　　从区域样板到行业参考

　　截至目前,潍坊北海教育集团已形成覆盖幼、小、初、高完整链条的教育体系,在校生5000余人,教职工700余人,资产规模达6亿元人民币,累计获得200余项荣誉。

　　更为重要的是,其通过研究院建设、“二五规划”、教科研系统构建、“两衔接一贯通”改革等一系列制度创新,构建了一套具有可复制性的民办教育集团治理模式。

　　这不仅支撑了集团自身的高质量发展,也为区域民办教育改革提供了实践样本。

　　结语:领导力的本质,是制度能力

　　从研究院成立到五年规划制定,从教科研体系重构到九年一贯制改革推进,卞伟华始终站在集团战略高度进行顶层设计。

　　他的领导管理能力,体现在:

　　在民办教育迈向高质量发展的关键阶段,卞伟华以一套持续迭代的系统治理实践,探索出一条从区域办学到体系化集团治理的进阶路径。

　　这不仅是一个教育集团的发展故事,更是中国民办教育治理能力现代化进程中的一个生动样本。